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血汗工厂是什么意思？
英国《星期日邮报》报道称苹果公司的iPod是“血汗工厂”生产出来的，其中所提及的代工工厂为台湾代工巨头鸿海集团旗下富士康公司，“她们的月收入仅有27英镑(约合人民币387元)，但每天的工作时间长达15个小时。”旋即国内媒体开始跟进，对富士康工厂进行更多、更详尽的报道，苹果和富士康陷入危机之中。 中国有世界上数量最多的廉价劳动力，许多国际知名品牌是中国制造的，但因为核心技术由外国人掌握，其产品中绝大部分的利润是外国人的，中国工人只能取得些许的血汗钱，而且工人们的福利待遇医疗保险工作条件都跟不上，故中国被称为“血汗工厂”。 工厂工作条件恶劣、工人收入低，是中国经济发展的一个阶段性问题，需要的是诚心面对，遇到一个改善一个，整体情况或许能很快得到改善。因此，富士康事件到现在，则演变为，遇到问题，是否准备诚实面对－－公布第三方调查结果，有问题，则改进；无问题，则公布真实情形，消除不良影响。现在鸿海在没有有力的事实性证据之前，轻率地否认，无疑是最糟糕的应对方式。 不管怎样，来自苹果公司的压力马上就会到富士康，因为它承受不起对其品牌任何进一步的伤害，这能改善工人的工作环境。多年间，耐克的越南血汗工厂事件，让耐克品牌严重受损，后促使耐克实施严格的代工政策。 另外，据报道，根据中国海关的数据，富士康相关公司2005年出口总值有3家进入出口百强，总出口值达到189.7亿美元，占全国出口百强出口总值的12.9%，从2001年开始，富士康中国出口老大之位就无人能撼。但是，这样的企业对中国经济又有什么助益呢？深圳龙华一位官员接受《21世纪经济报道》时做了这样的对比：同为高科技企业，华为2006年以460多亿元的产值，上交国家财政49亿元；而年产值高出2000亿元的富士康，在享受大量税收优惠后，“去年的财税贡献微乎其微”。
因此，研究者认为：“在存在过血汗工业的多数发达国家里，血汗工业已经被控制住或者消失了。原因是工会的压力、工人政党的发展、工厂生产经济的不断增大以及对工业中人际关系的日益关注。”换言之，自治工会的作用被认为是第一位的。而从19世纪末起，许多学者如B·韦伯在《如何最有效地摆脱血汗制度》（1892）中，J·R·康芒斯在 《工会与劳工问题》（1905）中，也都把工会的存在看成是消除血汗工厂的最重要因素。 当然，工人有集体谈判能力，这是就整体的制度框架赋予了他们这种权利而言的，并不是具体到每个企业的工人都行使了这种权利。一般而言，欧洲的工会比美国发达，在美国，汽车、钢铁等传统制造业中的工会又比零售业等“灵活就业”部门发达。但是在后一类部门的雇员如果要求建立自治工会，也是没人能禁止的。而在欧盟内部，入盟标准除了市场开放、资本、劳动流动自由这类“市场门槛”外，“福利门槛”与“劳工权利门槛”就更为严格。新入盟的东欧国家劳工进入西欧打工，都被要求必须组织自治工会，由西欧公司与这些工会谈判劳务合同。这正是为了防止“血汗工厂”之弊传染到西欧。波兰团结工会领导人瓦文萨曾就此抱怨道：“他们当年鼓励我们搞资本主义，到头来他们自己却是社会主义者。”当然，西欧工人这样要求主要还是为了他们自己，为了不被来自东欧的“类农民工”夺走饭碗，而不纯是为了关心东欧的“阶级兄弟”。当几年前欧洲经济景气高涨、就业率好的时候，这条规定不很严格。实际上还是有东欧劳工在无工会状态下在西欧打工。但经济萧条了，西欧的就业形势严峻，不少东欧的无工会劳工就被清退回来。“老欧洲”宁可以福利方式由西欧向东欧提供大笔补贴。这成为目前东欧国家在危机中面临的一个问题。 还要指出，如今有报道说一些欧美公司在华企业不愿遵照中国的新《劳动合同法》建立工会。而据研究者指出：这些案例中的多数情况其实是这些公司要求成立自治工会，而中国要求他们成立中国式的工会，结果无法达成一致。事实上这些公司本国的法律是要求必须有自治工会的。这本来是他们那边的工人阶级为了防止企业家对工人“惹不起，躲得起”而推动立法的结果。可是由于投资对象国不允许成立自治工会，这些公司也就“被迫”规避了母国的法律。
苹果中国血汗工厂曝光加班没假期 iPhone中国代工厂工人有多苦
苹果中毒事件是什么？
曾是国人“骄傲”，却变成众人唾弃的“血汗工厂”，富士康到底发生了什么？
提起富士康这个名字，我就能够想到那些年自杀抑郁的员工们。提起富士康就能够想到高强度的工作节奏以及机器人式的工作模式，富士康真的毁掉了一大批年轻人。在多年前富士康曾经是很多人眼中的骄傲，但如今却变成了众人唾弃的血汗工厂，它做了什么我们应该都了解。
富士康的工作节奏、工作环境都不利于年轻人的身心健康。那些年的新闻当中不断的在播放着富士康的员工，因为生活压力过于大，生活节奏过于快，最终选择了自杀，相信小伙伴们也看到过类似的新闻。所以很多人认为富士康的工作环境和工作模式，是在剥削员工的自由，严重影响了年轻人的身心健康。
血与泪的教训，再一次让人们认识了富士康并没有想象中的那么好。那些年富士康的负面新闻真的是层出不穷，每一年都会有员工因为精神抑郁，选择跳楼自杀。而且在富士康工作的员工，每个月真正属于自己的时间少之又少，这也是造成员工自杀抑郁的最终原因。
连续13名员工从宿舍楼跳楼身亡的舆论，让富士康遭到了千夫所指。富士康把所有的员工当作机器来使用，每天都用长时间的劳动，来获取自己的高额利润，但是却没有关注员工的精神压力，所以造成了一次又一次的悲剧，也被称之为血汗工厂。
所以综合上面这些点，富士康虽然能够解决国家100万人多的就业问题，但是，却也造成了很多年轻人的悲剧，而它也在中国不再受欢迎。
富士康的增长焦虑：紧急转型造车，苹果打工人不好当
编辑 | 张硕
富士康的转型之路终于走到“火烧眉毛”的境地。
继十天内在 汽车 领域两次重磅布局后，富士康开始马不停蹄为自己的电动 汽车 平台招揽人才。1月15日，有知情人士确认，郑显聪已加盟富士康母公司鸿海 科技 担任其电动 汽车 平台首席执行官。郑显聪在 汽车 领域有40年的从业经验，曾在蔚来、菲亚特中国、广汽菲亚特、福特等车企任职，2019年8月，其卸任蔚来 汽车 联合创始人兼执行副总裁一职。
就在两天前的1月13日，富士康与吉利宣布以50:50成立合资公司，用于“为全球 汽车 及出行企业提供代工生产及定制顾问服务”。这已经是今年1月以来，富士康第二次与整车公司签署战略合作。此前的1月4日，富士康刚刚出手“挽救”因现金流短缺而处于停摆新造车势力拜腾 汽车 ，拜腾南京工厂是吸引富士康的重要条件。
在同吉利的合资中，许久不出山的郭台铭亲自上阵为造车站台，这背后，是富士康迟缓的转型进度已然让其有错失苹果 汽车 订单的危机。
即便从多年前开始确定转型方向，但苹果造车计划浮出水面后，麦格纳代工的呼声已经高过了富士康，而富士康依然无整车制造资质，也无制造经验，其被动局面只能靠在 汽车 圈广寻盟友来扭转。
富士康在造车上的处境，也是其在各个领域转型困局的缩影。尤其是郭台铭淡出决策层之后，富士康实际采用了集体领导制，于是半导体、电动车、工业互联网……新董事长刘扬伟为富士康勾勒的转型方向，几乎照顾到了每一位经营管理会成员所负责的领域。
但富士康近年来有如工业巨人中最“不性感”的存在，即便环绕着它的是苹果、5G、云计算、工业互联网、半导体、新能源 汽车 等催生出无数市值传奇的热门概念。
外界甚至能够清晰看到，富士康所依赖的核心优势在衰退，远虑与近忧同在。最为明显的迹象包括，苹果为了防止代工链条一家独大，将订单向立讯精密、歌尔股份等公司分散，后两家公司市盈率分别为65倍和56倍，市值远超工业富联、鸿海集团。此外，劳动力成本逐年上涨，富士康基于劳动力密集型工厂管理能力的优势还能走多远，也存在诸多不确定性。
在转型路上，富士康并不缺乏战略纵深，旗下仅上市公司就多达20余家，业务线广布。但在转型的几年中，富士康努力维持“均衡”的同时，分散了资源、分散了责任，也分散了集团转型关键时期所需要的担当。
毫无疑问，富士康这个工业巨人，需要找到投资自身未来的正确方式。
为抢单苹果 汽车 ，富士康四处求盟友
有熟悉富士康的人士表示，苹果是富士康最重要的客户，但在苹果造车计划曝光后，富士康的服务能力不仅落后于苹果需求，也落后于行业趋势，警报已经拉响。目前富士康在中国大陆有超过30个园区，但并无整车项目。此外，富士康自身既不具备整车生产资质，也不具备整车生产经验。
图/视觉中国
为了改变局面，富士康开始在 汽车 圈四处“求盟友”。无论是与吉利的合资，还是同拜腾的合作，都指向一个目标，即获得整车制造能力。
1月4日，停摆近半年的拜腾宣布与富士康 科技 集团、南京经济技术开发区签署战略合作框架协议，推进拜腾首款车型M-Byte的制造，争取2022年第一季度前实现量产。
拜腾停摆，最缺的是钱。但对于富士康提供了多少资金，这笔钱以何种方式、何种条件注入拜腾，拜腾拒绝向外界透露。
去年12月，AI 财经 社独家获悉，双方的合作将主要围绕拜腾的工厂展开。富士康曾派团队实地考察了拜腾南京工厂，工厂、整车资质、平台是富士康考察团最看重的。
对于拜腾，富士康若能在搭建制造上施以援手，确是其需要的。AI 财经 社了解到，停摆后的拜腾，核心团队仅剩下约300人，其中约200人归属于盛腾团队，专注做研发；此外仅有约100人供职于拜腾，负责生产和运营。
要实现M-Byte的量产，百人的制造团队显然无法做到。AI 财经 社了解到，拜腾南京智能制造基地项目已经完工，首批试生产车辆已于2020年上半年顺利下线。但对于整车制造，从试生产到实现车型量产、产能爬坡之间，还有很长距离。
按照此前规划，拜腾南京工厂规划产能30万辆，一期产能15万辆。依靠富士康的工厂管理能力，确有条件协助拜腾搭建生产，“盘活”拜腾的工厂。
对于这一点，拜腾并不讳言。拜腾对外表示，富士康在高端制造、成本控制、质量把控等方面拥有成熟体系，正是拜腾看重的。拜腾希望在富士康的帮助下实现人员引入、技术及产业链资源的导入，最终推进M-Byte量产。
但天下没有免费的午餐，施以援手的代价，是拜腾将向富士康“分享”其工厂。
事实上，拜腾的南京工厂，是其优势资产之一。在“造车新势力”中，由于长期停摆，拜腾在产品、渠道、品牌等诸多核心能力上已落后于对手，但相比于其他几家，拜腾的工厂规划还算是完备的。
业界此前的 探索 ，显然给予了富士康挺进新造车赛道的经验：蔚来本身不具备整车生产资质，其产品目前由江淮代工；小鹏则由代工逐步向自建工厂试水，首款产品G3主要由郑州海马代工，第二款车型P7已在其自建工厂肇庆投产；理想选择自建工厂但是十分谨慎，其常州工厂一期设计产能仅为10万辆。
相比之下，拜腾已在去年获得新能源 汽车 生产资质，又是南京市重点支持的项目，在土地资源、配套资源，以及产业链引入上获得了很多支持，这些都是意图切入新能源 汽车 产业的富士康所不具备的。
无论是拜腾南京工厂30万辆的设计产能，还是15万辆的一期产能，短期内都很难全部用上。以国内新造车势力龙头蔚来为例，2020全年蔚来三款车累计交付量4.37万辆，拜腾仅有一款M-Byte的情况下，工厂产能爬坡顺利，将有大量闲置产能可以利用。
这就为同富士康的合作提供了空间。事实上，富士康一直在为切入新能源 汽车 产业链积蓄力量，尤其苹果的造车计划发布后。
富士康的造车“攻防”战
汽车 被称作“工业之王”，在燃油车时代，整车平台、工艺水平、成本管理、质量管控、供应链管控能力，都是不同车企集团之间竞争的关键，通过共用平台、零部件协同，可以孵化不同品牌、不同品类的多款产品，这时候企业之间核心竞争力的差异集中体现于生产制造上，因此整车厂需要主导自身的生产。
图/视觉中国
但电动车兴起后，整车制造难度大大降低，上游电池等核心零部件供应都可以开放采购，再加上电动车技术处于快速迭代周期，因此竞争焦点转向技术积累和产品实现，制造本身不再意味着绝对的壁垒，外包成为部分新入局者的选择项。
电动车整车制造的“下沉”，让富士康看到了借道“升级”的机会。2018年富士康参与了小鹏 汽车 B轮融资，后又原价退出，尽管官方说法是为了避免影响小鹏 汽车 重组的时间表和确定性，但也导致富士康错失了分享新造车红利的机会。2020年初，富士康与菲亚特克莱斯勒组建电动车合资公司形成“弱弱联盟”，开始了在电动车领域的补课。
为切入电动车制造，富士康在去年10月发布纯电动底盘平台MIH。按照富士康董事长刘扬伟的说法，富士康将在2025年到2027年间，实现为全球10%的电动 汽车 提供零部件或服务的愿景。
但外界变化的速度，还是超过了富士康的反应速度。就在富士康缓慢出牌时，大客户苹果却先行一步，Apple Car将在2025年左右推出 汽车 的消息曝光。
能否继续拿下苹果的 汽车 订单，反映着富士康传统优势、传统大客户能否延续，也是其切入电动车整车代工的机会。现实是，富士康的竞争压力很大，既无造车资质又无造车经验，几乎没有竞标优势。
显然，富士康在“造车”代工上遇到了更为专业的对手。这正像富士康在多数转型方向上的遭遇一样，试图把水端平的富士康，看似能够搭上每一个概念热点，但在每个领域都依然像是卑微求单的“打工者”。
富士康“失焦”的转型路
对于富士康而言，建立起转型认知、意识到转型方向和机遇所在都不难，难的是在一个规模如此之大、业务线条如此繁杂的集团中构建起执行力。与富士康在 汽车 领域的遭遇相似，富士康需要转型的认知多年前就已建立，但步伐一直极为缓慢。
AI 财经 社发现，2018年2月，时任富士康总裁的郭台铭在公开场合提及富士康转型目标时，表述为“一家全球创新型的人工智能平台，而不仅只是一家制造公司”。然而，在2019年新董事长刘扬伟上任时发布的“3 3”转型战略中，将目标表述变为积极切入电动 汽车 、医疗 健康 、机器人三大新兴产业，抢滩人工智能、5G和半导体三大新兴技术。
刘扬伟提出“3 3”所涉及的六大概念，几乎囊括了近几年多数热门领域，在逻辑上，重视一切的表述，往往意味着重点的失焦。在鸿海集团高层，刘扬伟这样的提法，其实有着更深的高层背景。
郭台铭淡出鸿海决策层后，鸿海精密成立了一个由九人组成的经营委员会，转向集体领导制。从经营管理会名单上，AI 财经 社发现，按照彼时公布的经营委员会名单，集团副总裁吕芳铭对应的业务方向为5G，董事长刘扬伟则对应半导体业务，李杰此前是A股工业富联副董事长，对应工业互联网业务，只有卢松青对应业务为 汽车 相关的车联网。
图/视觉中国
这使得体系庞大、业务板块繁杂的鸿海集团很难集中于一个方向上发力。
以工业互联网领域的转型为例，根据A股上市公司工业富联2020年半年报，云计算业务的确成为工业富联营收的第一大增长点，当期该板块业务在工业富联总营收中的占比由2019年底的40%上升至45%。
但从财报中亦可以看到，工业富联的云计算业务包括提供云计算硬件模组、将硬件与软件结合、打造完整的云生态系统等。AI 财经 社了解到，工业富联的云计算业务依然以硬件代工为主，软件业务规模较小，这使得该公司云计算业务的毛利率仅维持在4.48%。换句话说，虽然顶着工业互联网、云计算的外壳，但富士康在此领域的业务仍以代工为主。
云计算及前文提到的电动车之外，富士康另一个转型方向为半导体，在董事长刘扬伟亲自操刀下，富士康在半导体领域获得了更多资源倾斜。
AI 财经 社了解到，富士康在2020年4月签下青岛先进芯片封装与测试项目，项目总投资10亿元，由富士康 科技 集团和融合控股集团有限公司共同投资。按照计划，项目将在今年投产，2025年达产，建成后预计月产能将达到3万片12英寸晶圆。
除了青岛项目外，从2018年至2020年底，富士康及旗下公司相继与济南、南京、昆山等地合作方签下半导体项目。按照刘扬伟在财报会议上的表述，针对半导体领域，公司主要布局方向为半导体3D封装、面板级封装（PLP）与系统级封装（SiP）。此外，IC设计也是鸿海布局的重点，2020年6月，鸿海宣布成立“鸿海研究院”，包括人工智能、半导体、新世代通讯、资通安全及量子计算等五大研究所。
这些投入带来的长期效果，中短期还难以显现出来。此外，可以确定的是富士康在半导体上的投入目前仍集中在附加值相对较小的产业链下游。
半导体链条大致可分为设计、制造和封装三大环节，利润和技术含量更高的环节是设计和制造，其中制造端诞生出台积电、中芯国际等龙头。但从富士康目前的投入方向来看，半导体封装或许可以给富士康贡献利润，但却更像是传统优势的延续，并不能解决富士康所面临升级转型的核心问题。
相较于一个营收万亿以上工业帝国的整体体量而言，富士康在半导体、电动车、工业互联网上的转型都在进行，但投入与体量不成比例，都见效缓慢。集体领导下，富士康维持转型“均衡”的同时，也分散了资源，更分散了责任，分散了集团转型关键时期所需要的担当。
富士康的远虑与近忧
如今，距离富士康大陆工厂员工“12连跳”的一系列悲剧事件已过去十年，但这十年间，富士康在人们印象中依旧是那个血汗工厂。
图/视觉中国
顶着“血汗工厂”名号十年，富士康过得也很难受。根据财报，富士康母公司旗下核心上市公司鸿海集团2019年全年营收5.33万新台币，约合人民币1.23万亿，万亿营收之下，鸿海精密利润率却仅为2.1%，净利润从2016年的1487亿新台币（约合344亿人民币）跌至2019年的1153亿新台币（约合267亿人民币）。
集团另一核心资产，A股上市公司工业富联全称为“富士康工业互联网股份有限公司”，被集团寄予转型厚望，但这家公司目前的核心业务仍为代工。2020年上半年，公司报告期内营业收入1766.5亿元，同比增长3.60%；归属于母公司股东的净利润50.4亿元，同比下降7.98%。
代工业务上，苹果是富士康最重要的客户，但为防止一家独大，苹果逐步将订单向立讯精密、歌尔股份等分散。行业上，在富士康优势最明显的通信及消费电子市场，增长空间越来越狭窄。
此外，富士康的“代工”优势来自于成本管控、制造管理，但在劳动力成本上行已成为趋势的情况下，富士康的优势还能维持多久存在疑问。
于是，庞大的富士康远虑与近忧同在，富士康不仅需要重拾代工以外的竞争优势，还需要进入利润更高、增长更快的行业之中，并掌握更大的话语权。
富士康旗下两家上市公司被资本市场给出较低的估值。目前，鸿海集团的市值合人民币约为3532亿元，市盈率约为14.7倍。A股工业富联上市即巅峰，2018年6月上市后触及25.73的高位，后再未达到这一区间，目前市值约为2829亿元。
相比之下，被称作“小富士康”的立讯精密2019年营收623.8亿元，仅有鸿海集团同期的约二十分之一，2020年上半年营收365亿元，不到工业富联的四分之一，最新市值却达到4166亿元，市盈率在63倍以上。
富士康缓慢的转型中，缺乏的是战略纵深吗？富士康旗下超过20家上市公司，为其提供了庞大的财务能力。缺乏认知吗？从成为最大代工厂的一刻起，郭台铭已经意识到转型的必要。缺乏机遇吗？电动车、半导体、工业互联网到富士康涉猎的每一个领域，由变局带来的机遇都存在着。
然而，富士康的转型依然以缓慢的速度向前推进，对于这个步履蹒跚的工业之王而言，需要更果敢的决策，以及更坚定的执行力。
为什么苹果公司的品牌价值这么高
苹果公司的成功说明了什么？是因为它们的产品性价比高吗？当然不是。认为性价比是最高追求的企业将无法领略品牌价值的盛宴。
在苹果产品的背后，体现了苹果公司在品牌管理系统中的产品管理能力和品牌价值管理能力，使其掌握了价值链中的战略制高点。而以上这些全新的管理概念的集合则是我一直致力于研究的“系统化品牌管理”。在这些新型的管理概念背后，中国企业的管理思想和范式到底也将孕育着极大的挑战和变革！
仅仅模仿苹果产品的外观并不难，只是，如何学习苹果公司的管理精髓，如何像苹果公司那样敢于创新、善于创新并不断设计出独特的产品、创造高价值的品牌，对于中国企业来说却并非易事。
在企业的品牌管理体系中，产品管理是最重要的管理内容，因为新型的产品管理不仅是追求产品性价比、而是追求产品附加值，这是实现品牌价值提升的最重要的管理内容。
本土的品牌型企业在管理体系中最重视的往往是“传统的产品管理和营销（其实就是销售）管理”，大多数企业都还停留在产品的基本性能、传播与促销层面，而传播又容易停留在单层次的灌输式广告传播层面。在市场竞争的压力下，大多数企业因为难于创造具有竞争力的产品而选择了模仿与跟进，并寄希望于产品的性价比和促销来解决销售压力。于是，随波逐流和急功近利成为很多企业的管理哲学。此类管理哲学将产生相应的HR战略导向，即把企业资源和HR成本倾向于销售型人才而非品牌管理型人才。
这种误区在于不了解品牌管理的系统化特点。其实，自品牌创建伊始，这种系统化的特征就已经存在，并决定了品牌价值管理（也称为品牌价值链管理）成为企业管理的主要内容，即品牌和产品、价格、服务、供应链、渠道、消费者之间的关系管理。如果一开始品牌的系统不匹配或不完善，则必将造成品牌定位和产品价格、消费者需求等方面的错位。这也正是很多中国品牌一开始就先天不足、步履蹒跚的原因。
苹果公司早在iMac时代就显现出巨大的以产品创新为主导的核心竞争力，苹果公司的成功是必然的，因为苹果公司在史蒂夫·乔布斯的带领下已经具备了“系统化品牌管理”能力。
国内有研究者认为苹果公司的成功在于史蒂夫·乔布斯的个人魅力，我认为，企业家或CEO的个人魅力非常重要，他们的个人能力往往可以决定企业的成败；只是，一个企业仅仅局限于个人能力来做支撑是脆弱的，只有利用个人能力来影响企业建立优秀企业文化和管理系统才是基业长青、品牌强势的根本之道。
苹果公司曾经尝试过乔布斯离去而衰落的教训，那是因为当时的苹果公司还没有建立起乔布斯所倡导的创新文化和管理系统。而乔布斯也曾经离开苹果公司另起炉灶，却因为失去最适合他的品牌土壤和根基而告终。乔布斯需要的是怎样的土壤？是专业主义文化蔓延的土壤。我觉得，乔布斯是品牌型企业最稀缺的那一类品牌管理人才，即具备艺术家特质和审美能力的“专家型管理者”，特别在时尚产业，这类“专家型管理者”尤其珍贵。这类品牌管理者还善于大胆吸纳、鉴别、吸引和管理创意型人才，比如设计师等，苹果公司的设计师薪水比同行业的设计师要高50%。所以，当乔布斯离开苹果公司独立创业时，那种八面玲珑的创业者角色不适合他就不足为奇了。
全球化和互联网时代所带来的经济变化不仅仅是资源配置的变化，还有全球产品大流通所引发的消费潮流的交替变化，消费者对产品个性的追求愈演愈烈，发展到极致就是品牌个性的追求。所以，每一个成功品牌都代表了一个庞大或鲜明的个性化消费群体，而每一个品牌的“消费群体”则代表了一个文化共同体，在这个共同体中感受他们的归属、信赖、自豪与理解。苹果品牌的簇拥者就是这样一个个性化的消费群体。
苹果品牌的个性很独特、也很单纯，苹果公司对外所呈现的商业模式也很简单，但是，这种简单是对于已经掌握了品牌经营能力的专业人士而言的，对于我们中国企业来说，掌握这种简单的管理能力并不简单，很多企业所热衷的“局部创新”或“新鲜的点子”虽然具有一定的实时效果、但是无法从根本上突破企业发展的瓶颈。而中国的经济发展理念和管理水平所导致的大量中国企业甘愿处于全球价值链的最低端，成为苹果公司这些品牌商的血汗工厂和利益附体，则是我们国家和民族的悲哀。
如何创造具有高附加值的产品，如何进行高利润的价值链管理，总之，如何通过系统化品牌管理来提升品牌价值，还需要我们放弃短暂成功后的自大、虚荣和浮躁，谦虚和潜心地加以研究苹果公司，并在管理实践中深刻体会与运用。中国企业的管理理念需要创新，中国企业的管理范式需要创新，中国企业所面临的最大瓶颈也正是创新！
当然，苹果公司的品牌战略并非无懈可击，比如对中国市场的傲慢态度、手机领域的单品类策略是否适合快速进化的手机市场的时尚趋势、而导致其品牌定位的瓦解、产品创新后续的创新瓶颈等。只是这些不在本文研究范围，以后我会在其他载体做详细研究。
